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稻盛和夫:什么样的领导,能让员工死心塌地?

   编辑:文武  邮箱:info@mortar.cn
2019-04-01 15:24:33 保护色:默认白 牵牛紫 苹果绿 沙漠黄 玫瑰红 字体:小字 中字 大字 点击数:0

摘要: 

 

导读
企业创立最初,如何激励员工?当创建新事业时,怎么才能让员工明白事业的意义?在重组改革时,又该如何改变员工的意识?

稻盛和夫结合自己丰富的经营体验做了具体说明。以下,Enjoy:


01
把员工当作伙伴

在聘用员工时,作为雇主,经营者会开出条件,比如月薪是多少。

应聘者如果接受,就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。这是由签订雇用合同形成的一种买卖性的劳资关系,双方不是合作经营的伙伴。

但经营者个人再努力也有限度,须把身边仅有的几名员工当作共同经营的伙伴,让他们与自己想法一致,努力工作,同心同德、同甘共苦,支撑事业的发展。

员工从录用那一刻起,就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司,并对他说:“我就依靠你了!”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。

“这么做的话,员工会小看我吧!”无意间我们常会这么去想。但这种想法是不对的。

从正面对员工直言相告“我要依靠你”,这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。

“各位员工,让我们齐心协力把公司发展起来,请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟、当父子,与大家一起工作。

你们不要把自己仅仅当作工薪族、打工者,和我一样,你们也是企业的主人翁。让我们以这种心态共同奋斗吧!”

这些话必须当面对员工讲清楚。

特别是对于小企业来说,做到这点非常重要。

经营者要给员工发工资、发奖金,但是你必须超越与员工的这种金钱上的利害关系。

无论如何也要跟定这位社长,必须与员工建立起这种心心相印的关系。

否则,公司绝不可能顺利发展。

心心相通,具备“一体感”、想法一致的公司,致力于构建这样的组织,是企业统治的第一步。

 

02
让员工“迷恋”社长

有时,尽管我们努力去构建关系,但我们信任的员工仍然会辞职离去,这是最让经营者感觉悲哀的事。

发生这样的事,甚至会让社长产生自我否定的感觉。

为了不发生这种令人痛苦的事,必须与员工维系牢固的心灵纽带,与他们建立起发自内心的、令人感动的、心心相连的人际关系,经营者一定要千方百计,努力再努力。

京瓷创立刚不久时,还是小微企业,进入京瓷,随即辞职的人很多。

当时留下来坚持到退休的这些人,前后历经40年,还特意为我开谢恩会,说些情深意切的话。

经营者必须在公司内构建这样的人际关系。

爱戴你这个社长,迷恋你,去哪里都愿追随你,要培养这样的员工。

在这种心心相连的人际关系的基础之上,加快企业发展,让员工获得幸福。这就是企业经营者的要务。

首先,诸位社长,你们必须要让员工发自内心地爱戴你,钦佩你。

那么,要获得员工的爱戴,该怎么做才好呢?

很简单。

如果你只爱自己,那么谁也不会爱你。

忘却自我,乐于自我牺牲,优先考虑员工,只要你这么做,员工就会爱戴你。

所谓让员工爱戴,就是要让员工迷恋你,被你的魅力所倾倒。

为此,经营者必须能够自我牺牲。

所谓自我牺牲,首先是经营者在工作中必须比员工更努力、更拼命。

下班以后,钱少点没关系,要自掏腰包来犒劳员工,体现对部下的关爱体谅。

经营者用这样的自我牺牲来打动员工的心。首先,这是前提。

 

03
拼命诉说工作的意义

当然,仅做这些还不够。

在京瓷的创始期,我不仅在感情上打动员工的心,而且诉诸理性,努力用道理来说服员工,激发他们的积极性和主动性。

那就是讲述“工作的意义”。

这对中小企业的员工而言,可以起到很大的激励作用。

在京瓷创业初期,厂房都是借来的老旧木房,工作现场粉尘飞扬,根本感觉不到高新技术企业的氛围。

产品的烧制工序,要用1000多度的高温,当温度超过1700度时,火焰不是红色,而是一片白光,如果不戴作业专用的眼镜,连炉内都无法观察。

因为温度太高,在夏季,劳动环境异常恶劣。

虽然是制造精密陶瓷,但实际上是所谓三K(脏、累、险)工作,即非常细致、非常辛苦的劳作。

员工上岗后,马上就是满身粉尘满身汗,一点也感觉不到这是高科技的活儿,体会不到工作的意义。

当时我就觉得一定要想办法提高员工对工作的热情,提升并维持他们对工作的主动性、积极性。

为此,我采用的办法就是向他们讲述工作的意义。

在晚间工作结束之后,我经常把他们召集在一起,讲下面一番话:

“大家日复一日,揉粉、成型、烧制或研削,或许大家觉得这是又单调又枯燥的工作,但绝非如此。”

“现在大家手头的研究,具有学术上的价值。无论是东京大学的教授、京都大学的教授,还是从事无机化学研究的专家,至今没有一个人在着手进行这种氧化物烧结的实用性研究。我们现在是在研究最尖端的技术,我们工作的意义重大。”

“还有,我们现在所做的课题,全世界也只有一两家公司在做,堪称全世界最先进的研发。这种研发一旦成功,我们的产品将被广泛使用,将对人们的生活做出巨大贡献。而这个社会意义重大的研发工作是成功还是失败,完全取决于你们,取决于你们每天的工作。拜托你们了!”

这样的话,我每晚都会对员工讲。

当他们发现了自己工作中所包含的意义,他们就会热情高涨,最大限度地发挥自身的潜力。

 

04
揭示远大的目标

在此基础之上,为了进一步提高员工的积极性,鼓足他们的干劲,我采取的措施就是揭示企业的愿景目标,也就是“vision”。

从京瓷还是中小企业的阶段开始,我就一直向员工诉说我的梦想。

最开始时,京瓷还是借他人厂房的一角,员工只有几十人,年销售额不足一亿日元的小企业。

但从那时起,我就不断向员工鼓吹“京瓷要立志成为日本第一、世界第一的企业”。

嘴上说要成为街道第一,但员工听的时候脸上的表情是:“要做到比上班路上的那家大型企业还要大,怎么可能呢?”

就连说豪言壮语的我自己,当说这话的时候,也没相信真的能做到。

尽管如此,我依然不知疲倦、不厌其烦地向员工诉说梦想:“要成为中京区第一,京都第一,日本第一,世界第一。”

于是,起初半信半疑的员工们不知从何时起就相信了我所说的梦想,并且为实现这一梦想齐心合力,努力奋斗。我自己也逐渐将这一梦想变成了确实的目标。

其结果是,京瓷在精密陶瓷领域超越了原本领先的巨型企业,成长为世界第一的公司。同时,京瓷展开了多项事业,成长为年销售额超过1万亿日元的企业。

企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标,大家都具备“非如此不可”的强烈的愿望,那么强大的意志的力量就能发挥出来,组织就会产生巨大的能量,跨越一切障碍,朝着梦想实现的方向前进。


05
企业的目的是什么?
确立使命

为了维持员工的热情,保持他们的积极性,让他们不动摇,不松劲,就需要“mission”,换句话说,就是明确公司的使命,并与全体员工共同拥有这一使命。

让我明白京瓷公司使命的契机,就是公司创立后第三年发生的员工的反叛事件。当时京瓷还是一个很小的企业。

公司创立第二年录用的十余名员工,经过一年的工作磨炼,已经成了生力军。

某天,十余名员工来到我的面前。

“奖金至少多少,工资涨幅每年至少多少,你要给我们承诺。进厂时,我们原以为是一家不错的公司,谁知道是个刚刚成立的、弱不禁风的小企业。我们心里非常不安。你作为经营者,要给我们一个保证,否则我们集体辞职,我们已经做好准备。”

他们这样逼迫我。

我对他们说:“保证工资和奖金的涨幅,做这样的承诺是不可能的。”

我解释了当时公司的处境、现实的状况,但说不服他们。

谈了三天三夜,我还把他们带到了自己家里。

最后我说:“虽然对将来的事情无法做出保证,但我一定会把企业办成让你们满意的好公司,请你们相信我。”这样总算把事态平息了。

然而一部分员工却不认同,“工资怎么涨,奖金怎么加”,他们来要求待遇上的保障,这让我愕然。

当时,我鹿儿岛的老家仍然十分贫困。我是家里七兄妹中的老二,父母兄弟节衣缩食,好不容易才让我上了大学。

所以,我参加工作以后,多少也得给家里一点经济上的支持。

实际上,虽然少得可怜,我还是每个月都给家里寄钱。

对家里的亲人尚且照顾不及,但那些与我无亲无故的旁人,却向我提出要保障他们现在乃至将来的生活,这让我感到困惑。

“早知如此,就不该创业,当个工薪族,进一家公司,把自己的技术发扬光大,那不是更好吗?”说实话,我当时真这么想的。

然而,再三思考后,我终于意识到:让员工生活幸福,这才是企业存在的目的。

于是,我一口气定下从“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”开始的京瓷公司的经营理念。

 

同时,作为社会公器,企业还应该承担社会责任,所以,我又加上“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。

确立了这一经营理念,我就向全体员工宣布:“京瓷公司今后就把这个理念所倡导的宗旨作为经营的目的。”

这一经营理念的确定,对于激发员工的热情,调动员工的积极性,发挥了巨大作用。

如果企业的目的,仅仅归结到实现某个个人的私利私欲,点燃员工的热情,调动员工的积极性是不可能的。

这个朴素的理念中包含了不起的“大义”。

所谓“大义”,在辞典中的定义是:“人应该奉行的重大的道义。”

如果是这样,“大义”就必须是脱离“私”、追求“公”的行为。“

实现全体员工物质和精神两方面的幸福”这样的企业目的,就超越了经营者个人的私利私欲,是为了员工,这就体现了“公”,这正是“大义”之所在。“

大义”具有鼓舞人心的巨大力量。

另外,因为一切都问心无愧、毫无歉疚,所以作为经营者,我可以堂堂正正,毫不踌躇地全力投入经营。

 

06
与员工一起学哲学、用哲学

经营者自己要学习哲学,通过学习提升心性。同时,不仅自己要提升,而且还要给员工讲述哲学,努力让哲学为公司内的员工所共有。

人为什么而活,为什么而工作,我对人生是怎么思考的,我打算怎样度过自己的人生,我希望与大家一起以怎样的态度来度过人生。

经营者的这种思想、人生哲学,在讲述企业的目的、使命时,自然而然会流露出来,也必须流露出来。

经营者自己能够讲解哲学,再进一步,让这个哲学为员工共有。

其形式因企业不同可以多种多样,如果与公司内哲学共有的程度成正比例,企业业绩会随之上升。

致力于意识改革和哲学共有,员工提高了自身的积极性,主动思考问题,主动参与经营,这也是日航重建成功的最大原因。

2010年2月,我接受日本政府和企业再生支援机构的邀请,就任破产重建的日航会长。

当决定由我出任日航会长后,许多人都说:“让一位近80岁的老人去搞航空运输事业,重建那么困难的日航,太失策了,简直是乱弹琴! 重建根本谈不上,二次破坏必至! ”

确实,我去日航时一无所有。

我虽然从零开始创建了京瓷,后来又创建了通信企业第二电电,但对于航空事业,完全是门外汉。

我只有两件武器:一是经营哲学“京瓷哲学”;二是管理会计手法“阿米巴经营”,也就是分部门核算的制度。

正式上任后,我就感觉到破产绝不是偶然的,企业氛围和员工的意识都存在问题,这样下去后果不堪设想。

为了重建日航该如何做才好,我当时非常苦恼。

我想,首先需要改变员工的意识。先是要求以社长为首的干部们以京瓷哲学为蓝本开展学习。我说:

“如果你们学了以后感觉这种哲学思想不错,应该与广大员工共有,那么就可以根据日航的实际情况做若干修改,编制一本‘日航哲学’,然后决定以这样的思想哲学去经营日航。”

从那以后,日航的干部们花了好几个月学习京瓷哲学,每天晚上开会讨论到很晚,经过若干修改,最终编制了适合航空运输事业的“日航哲学”。

 


但是,因为日航的干部都是一流大学毕业的所谓精英,开始的时候,他们对哲学中所表述的朴实道德观很不理解。

有的干部甚至很抵触,说什么:“我们又不是小孩,好歹也都是一流大学出身的人,而且都过了50岁,对我们讲这些幼稚的道理有什么意义?”

遇到这样的干部,我就会毫不客气地斥责他们:

“你们都跟我的孩子年龄差不多,所以我今天不是作为会长,而是作为家长对你们说话,希望你们听好了。

你们或许头脑都很聪明,但对做人最基本的思想哲学却不能理解。这样的话,你们怎么可能去指导3.2万名留任的日航员工呢。

如果这里有对哲学不能接受、心怀反感的人,那就请你们赶快辞职,因为靠这样的人根本无法重建日航。”

我甚至光火发怒,将湿毛巾扔到这种干部的脸上。

我如此认真地、拼命地诉说哲学,在这过程中,有一两个人开始反省,这种效应迅速扩散,反省的声音传递到其他干部。

与此同时,我还去现场。给飞机维修保养的工场宣讲哲学:

“维护保养的工作不到位,飞机就不能安全飞行。你们每天沾满油污,辛苦劳作,没有你们细心地维护保养,就谈不上飞机的安全航行。你们在不为人知的地方拼命工作,我向你们表示衷心的感谢。同时,希望你们掌握优秀的哲学和正确的道德观,当好无名英雄,把工作做得更加出色。”

还有不管酷暑还是严冬都在负责装卸客人行李的飞机搬运工,每天都在世界各地上空飞行的机舱乘务员,制作飞机内餐饮的人等,我到各个部门去宣讲哲学。

当大家对哲学开始产生共鸣时,企业的业绩也随之扶摇直上。

也就是说,员工的意识变了,心变了,公司就变了。在两年零八个月的日航重建中,我对此有深切的感受。

 

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